Blog Image

wijsondernemen.be

Het blog

Onze missie: “WIJS ONDERNEMEN”*
*Woordenboek Van Dale:
wijs (bijvoeglijk naamwoord, bijwoord; vergrotende trap: wijzer, overtreffende trap: wijst)
verstandig, door ervaring geleerd; van gezond verstand, van goed overleg getuigend: een wijs besluit; ergens wijzer van worden (a) leren van iets; (b) geld verdienen aan iets

Goeroes gidsen ondernemers: 14 mensenlessen

checklists BO Posted on 05 Jan, 2019 20:11

Het omgaan met/het managen van mensen is het moeilijkste onderdeel van het leiden van een bedrijf.
Vindt hierna de samenvatting van de mensen die het allemaal zelf hebben meegemaakt in hun 14 ‘mensenlessen’:

Mensenles 1: Uw werknemers zijn de ruggengraat van uw bedrijf
Als zij niet goed presteren, kan uw bedrijf geen succes worden.
Mensenles 2: Selecteer op slimheid en goede houding
Neem geen mensen aan voor specifieke taken. Neem ze aan voor de langere termijn.
Neem slimme mensen aan – mensen die een open en nieuwsgierige geest hebben, die een gezond evenwicht van ervaring en intelligentie hebben, en die niet bang zijn om een fout te maken binnen het proces van vernieuwing.
Neem mensen met een volgens u goede houding aan – mensen wiens persoonlijkheid past binnen de cultuur van uw organisatie.
Mensenles 3: Inspireer uw werknemers
Het is niet genoeg om alleen de juiste mensen aan te nemen. U moet degenen die u aanneemt inspireren. Zelfs de productie en verkoop van doodgewone producten en services kan inspirerend zijn, als u maar een werkomgeving creëert waarin mensen het gevoel hebben dat ze iets bereiken dat waardevol is voor henzelf en voor anderen.
Mensenles 4: Eis uitmuntende prestaties
Houd mensen aan hoge standaards van prestatie. Ze zullen enthousiaster worden van het zo goed mogelijk doen van iets dan van iets goed genoeg doen. Als ze in een omgeving werken waar uitmuntendheid verwacht wordt, zullen ze ook daadwerkelijk uitmuntend werk leveren.
Mensenles 5: Wees open en eerlijk
Geef zoveel informatie als mogelijk aan uw werknemers over de prestaties van uw bedrijf. Hoe meer de werknemers weten over het doen en laten van het bedrijf, hoe meer ze bereid zijn om de belangen van het bedrijf en de klanten te bedienen.
Mensenles 6: Behandel werknemers als gelijken
Schaf alle tekenen en symbolen van status af, zoals ‘limousines’ voor de directie, speciale parkeerplaatsen en eetzalen voor de directie. Behandel mensen als gelijken.
Schaf zoveel mogelijk functies af van receptionisten, secretaresses en persoonlijke assistenten voor managers en directieleden.
Mensenles 7: Bouw teamgeest op
Maak gebruik van feestjes, liedjes, yells en andere sociale activiteiten om een gevoel van teamgeest op te bouwen.
Mensenles 8: Luister naar uw werknemers
Leid uw bedrijf door rond te zwerven. Stap uit uw kantoorkamer en leer uw werknemers kennen op de plekken waar ze werken. Luister en leer.
Mensenles 9: Geef werknemers verantwoordelijkheid
Moedig werknemers aan om initiatieven te nemen en zet hun ideeën om in actie. Geef ze zoveel mogelijk verantwoordelijkheid om te doen waarvan zij denken dat het nodig is om de klant tevreden te stellen.
Mensenles 10: Heb vertrouwen in uw werknemers
Vertrouw erop dat mensen de juiste beslissingen nemen en het juiste doen.
Mensenles 11: Klein is fijner (dreigt uw organisatie te groot te worden, deel het dan op in kleinere bedrijfjes)
Blijf klein om groot te worden. Beperk de omvang van uw bedrijf of de afzonderlijke bedrijfsonderdelen tot hooguit 60 à 150 mensen.
Mensenles 12: Prijs uw werknemers naar succes
Prijs mensen naar succes. Wees oprecht in uw waardering, toon het in het openbaar en stem de tastbare beloningen af op de geëerde persoon.
Mensenles 13: Verdeel de financiële opbrengsten
Verdeel de financiële opbrengsten van het succes. Maak gebruik van bonussen, winstdelingen en/of aandeelhouderschap om werknemers te belonen.
Mensenles 14: Het ontslaan van mensen is de moeilijkste taak van een manager
Mensen ontslaan is de moeilijkste taak van het managen, maar het hoort bij uw werk en u moet het doen als het nodig is. Ga er niet van uit dat u mensen kunt veranderen als ze dat zelf niet willen. Dat kunt u niet. Soms is het aardigste dat u kunt doen om werknemers te laten gaan zodat ze ergens anders succes kunnen behalen.

_____

Bron: De Goeroegids voor Ondernemers – Thema uitgeverij Schouten & Nelissen

wijsondernemen.be

Erik



Checklist juiste beslissingen

checklists BO Posted on 15 Jan, 2017 20:24

Iedere manager heeft ooit wel eens een beslissing genomen waar hij/zij achteraf spijt van had. De meeste goede managers nemen echter vaker de juiste beslissing dan de verkeerde.
Onderstaande checklist is een leidraad naar juiste beslissingen.

* een beslissing nemen om problemen te voorkomen
– denk eraan dat hoewel veel beslissingen met een probleem beginnen, de beste beslissingen problemen elimineren
– als je wilt dat jouw beslissing productief blijft, moet je rekening houden met nieuwe technologieën, trends in jouw doelgroep, de geldende wetten en voorschriften en de demografie wanneer u beslissingen neemt
– ‘creëer’ af en toe problemen om de doeltreffendheid te verhogen en beter voorbereid te zijn
* beslissingen in categorieën indelen
– er zijn verschillende soorten problemen:
= feitelijke problemen waarvoor een antwoord bestaat dat goed of fout is
= werkingsproblemen die verband houden met systemen en arbeidsprocessen
= tactische problemen die verband houden met de manier waarop je te werk gaat om jouw doelstellingen te verwezenlijken
= strategische problemen die verband houden met de algemene doelstellingen van een bedrijf
= sociale problemen (mensen)
– wanneer een situatie uit de hand loopt, moet je die eerst stabiliseren, vervolgens moet je de tijd nemen om het probleem op te lossen
– ga er vanuit dat achter een probleem een groter probleem schuilgaat
* het ware probleem achterhalen
– denk eraan: oppervlakkige oplossingen zijn geen oplossing
– wanneer je naar de oorzaken zoekt van een probleem , moet je:
= verder kijken dan de ‘ voor de hand liggende’ oplossing
= praten met mensen die het dichtst bij het probleem staan
= naar oorzaak en gevolg zoeken
= drie keer na elkaar vragen naar het waarom
= de verschillende bestanddelen van het probleem analyseren
= zich concentreren op de elementen die je onder controle hebt
– verwacht je aan enkele onvoorspelbare factoren wanneer je een probleem oplost, dit zijn zaken die niet logisch lijken of waarvan je maar geen hoogte kunt krijgen
* de beslissing omschrijven
– formuleer wat volgens jou het werkelijke probleem is
– omschrijf de beslissing die eventueel is vereist als je het kader definieert voor een beslissing
– verzamel altijd de nodige informatie, ook al heb je een voorgevoel over de mogelijke oorzaak van het probleem, je zult soms verrast zijn
– zorg ervoor dat iedereen het eens is over de aard van de beslissing en het eindresultaat dat die beslissing moet opleveren wanneer je een beslissing in groep neemt
– de beste raad die we je kunnen geven, is: probeer problemen te voorzien
* mogelijke oplossingen bedenken
– houd rekening met de hulpmiddelen waarover je beschikt (jouw voordeel ten opzichte van concurrenten) wanneer je naar oplossingen zoekt
– brainstorm over mogelijke oplossingen voor grote problemen, nodig daarbij ook mensen buiten jouw groep uit
– houd deze drie concepten in gedachten als je naar oplossingen zoekt:
= elimineren
= vervangen
= wijzigen
– ontwikkel je intuïtie, zo bespaar je veel tijd en frustratie
* de alternatieven beoordelen
– zoek een gezond evenwicht tussen je intuïtie en je rede
– zoek mensen die het niet eens zijn met jouw potentiële beslissing en probeer hun redenen daarvoor te begrijpen
– bij belangrijke beslissingen moet je altijd de kosten en voordelen tegen elkaar afwegen
– denk na over de invloed van jouw beslissing op anderen
– stel deze zes vragen: wie, wat, waar, waarom, wanneer en hoe
– zoek een methode om het eindresultaat van jouw beslissing te meten en houd die maatstaf zorgvuldig in de gaten
* financiële hulpmiddelen om alle opties te analyseren
– probeer jouw beslissingen zo goed mogelijk in getallen uit te drukken, de raad van bestuur in een bedrijf bestudeert de voordelen van een voorstel altijd in termen van geld
– leer deze formules gebruiken:
= ROI = netto inkomen / investering
= afbetalingstermijn = investering / netto inkomen (per jaar)
= inbrengmarge = (prijs – variabele kosten) / prijs
– houd altijd rekening met de toekomstige waarde van geld, inflatie zorgt ervoor dat de waarde van jouw geld snel afneemt (zelfs wanneer die laag is)
– zorg ervoor dat je de discontovoet in jouw bedrijf kent
* een beslissing nemen en uitvoeren
– beslissingen zijn zelden welomlijnd, verwacht je aan wat onevenwichtigheid en dubbelzinnigheid
– houd een rampenplan binnen handbereik, je weet maar nooit
– sluit noot compromissen in welke fase dan ook van het beslissingsproces tenzij aan het einde
– goede, krachtige beslissingen zijn zelden het resultaat van compromissen
– ga na wie voor of tegen een beslissing is en gebruik die kennis in jouw voordeel
– zet een project onmiddellijk stop als alles erop wijst dat de oplossing niet het gewenste resultaat zal opleveren
_____

Bron: Efficiënte beslissingen nemen – uitgeverij E-com Publishing

wijsondernemen.be

Erik



Checklist delegeren

checklists BO Posted on 14 Jan, 2017 22:22

Managers met een aangeboren talent om taken te delegeren, bestaan niet.
Taken delegeren is een heilige transactie tussen een manager en een werknemer en moet dienovereenkomstig worden behandeld. Je kan dit bereiken door:
– zorgvuldig de taken te selecteren die je zelf zult uitvoeren en deze die je zult delegeren ;
– taken op een georganiseerde en logische manier te delegeren ;
– de werknemer duidelijk uit te leggen wat van hem wordt verwacht ;
– mogelijke weerspannigheid te voorzien en op een doeltreffende manier aan te pakken.
Hierna de checklist ‘delegeren’.

* delegeren om het werk te laten opschieten
– delegeer taken om:
= jezelf niet te belasten met routinetaken en standaardbeslissingen
= jezelf te bevrijden van triviale administratieve taken
= een opvolger op te leiden
= ondergeschikten te helpen bij het verwezenlijken van hun carrièredoelstellingen
= macht te delen met mensen en mensen bevoegdheden te geven
= jouw reputatie als leidersfiguur te verstevigen
= ambitieuze werknemers te motiveren
= te voorkomen dat jouw beste mensen naar andere bedrijven vertrekken

– ga na wat jouw opvattingen, gewoonten en vaardigheden zijn wat delegeren betreft en analyseer die
– gebruik hulpmiddelen zoals tests als je wilt nagaan in welk opzicht je jezelf nog kunt verbeteren in het delegeren van taken
* de juiste taken delegeren
– ga na wat de houding is van jouw chef tegenover verantwoordelijkheid en delegeren, dit heeft wellicht een invloed op wat je juist zult delegeren
– evalueer het werk dat je wilt delegeren in verhouding tot de vaardigheden en mogelijkheden van jouw medewerkers
– zorg ervoor dat je jouw job en bedrijf kent, zo kan je gemakkelijk bepalen welke taken je moet delegeren en welke je zelf moet uitvoeren
– onthoud dat je jezelf waarschijnlijk meer tijd bespaart door beslissingen aan anderen over te laten dan door taken te delegeren
* de basisprincipes van succesvol delegeren
– delegeer op het juiste niveau en probeer taken altijd in hun geheel te delegeren
– deel mensen mee wat je van hen verwacht, maar niet hoe ze het gewenste resultaat kunnen bereiken
– aanvaard onschuldige fouten en beschouw die als onderdeel van het leerproces
– zorg ervoor dat jouw medewerkers weten welke carrièremogelijkheden ze mogen verwachten van de taak die je hen hebt opgedragen
– geef werknemers alle resources en bevoegdheid die ze nodig hebben om hun werk naar behoren uit te voeren
* de opdracht meedelen
– voordat je jouw plan om een taak te delegeren bespreekt met een medewerker, zijn er enkele factoren waarmee je rekening moet houden:
= de gevolgen van een mogelijke taalbarrière
= de bereidheid van de medewerker vragen te stellen
= de behoefte aan visuele hulpmiddelen
– spreek samen met de medewerker een begindatum af om jouw taken over te nemen
– geef de medewerker de tijd om zicht hierop voor te bereiden
– spreek een einddatum af wanneer het om een eenmalige opdracht gaat
– bepaal grenzen voor de beslissingen die de werknemer mag nemen en deel hem mee welke bevoegdheden hij heeft
– deel jouw medewerker mee hoe je zijn werk zult opvolgen en welk type voortgangsrapporten hij moet opstellen
– laat hem beloven zijn werk naar behoren uit te voeren
– breng de juiste mensen op de hoogte van jouw beslissing en geef hun opdracht voortaan contact op te nemen met de persoon aan wie je de taak hebt gedelegeerd
* weerspannige werknemers op de juiste manier aanpakken
– houdt er rekening mee dat werknemers soms niet erg geneigd zijn opdrachten te aanvaarden omdat ze:
= een gebrek aan zelfvertrouwen hebben
= het gevoel hebben dat ze altijd het vuile werk moeten opknappen
= denken dat ze onderbetaald worden
= vrezen dat zij de zondebok zullen zijn wanneer er iets fout loopt
= denken dat de opdracht niet tot hun functieomschrijving behoort
= zich zorgen maken over mogelijke conflicten met hun collega’s
– neem de tijd om een medewerker gerust te stellen die erg onder de indruk is van de taak die je hem hebt gegeven
– geef werknemers zelfvertrouwen wanneer je taken of beslissingen aan hen overlaat waarmee ze geen ervaring hebben
* een opdracht opvolgen
– bevestig de bevoegdheden van jouw medewerkers wanneer die in vraag worden gesteld
– stel jouw medewerkers op hun gemak wanneer ze je komen vertellen dat er problemen zijn
– begeleid hen, geef possitieve kritiek en luister naar hen
– sta niet toe dat werknemers de taken die je aan hen hebt gedelegeerd opnieuw in jouw schoenen schuiven
– ga na wat hun redenen daarvoor zijn, maar laat je niet manipuleren door gewiekste medewerkers
– ga na waarom opdrachten fout zijn gelopen en ga daarna voorzichtiger te werk
– denk eraan dat je taken ook stapsgewijs kunt delegeren in plaats van allemaal in één keer
* de manager die taken weigert te delegeren juist aanpakken
– probeer zoveel mogelijk te leren over de werklast van jouw manager, de opdrachten die hem nog boven het hoofd hangen, de taken en beslissingen waaraan hij veel tijd besteedt en zijn prioriteiten
– stel een lijst op met alle taken waarbij je allebei voordeel hebt als hij die aan je delegeert
– wanneer je klaar bent om een voorstel te doen, moet je jezelf goed voorbereiden op alle redenen die de manager zal aanhalen om zijn taken niet te delegeren
– wanneer je voor een manager werkt die zelf graag de eer opstrijkt, moet je ervoor zorgen dat je wordt erkend voor de bijdrage die je hebt geleverd aan belangrijke projecten
_____

bron: Delegeren – uitgeverij E-com Publishing

wijsondernemen.be

Erik



Checklist leidinggeven

checklists BO Posted on 13 Jan, 2017 23:38

Lijst voor elk van de onderstaande onderdelen op of je hiervoor minder sterk, sterk of zeer sterk bent.
Vraag vervolgens je medewerkers of baas hetzelfde te doen en organiseer een gesprek om te leren uit de verschilpunten in visie.

aandachtsgebied + voorbeelden

* de visie verduidelijken
– chef legt uit hoe de afdeling past in het geheel van het bedrijf
– herschikt de prioriteiten van de medewerkers volgens de (nieuwe) bedrijfsplannen
* het goede voorbeeld geven
– het is aan de chef merkbaar welke de prioriteiten van het bedrijf zijn
– chef laat een klant voorgaan boven interne problemen
– chef verontschuldigt zich wanneer hij een fout heeft begaan
– chef rookt niet waar het niet is toegestaan
– chef reageert professioneel op telefoons
* verwachtingen verduidelijken
– maakt in elk werkoverleg duidelijk wat van iedereen verwacht wordt
– de streefcijfers voor de verkoop worden maandelijks besproken
– chef legt uit wat kostenbewustzijn concreet betekent
* motiveren
– chef kan een sfeer brengen in de groep
– vertelt levendig en enthousiast over de plannen
– is ook ‘s avonds bereikbaar voor vragen
– voelt de polsslag van het team goed aan
– weet ieder op zijn bijzondere talenten aan te spreken
* verdedigt de groep
– schermt zijn groep af bij kritiek van buiten
– brengt wat leeft in de groep stevig naar buiten
– spreekt naar klanten met waardering over het team
* structuur brengen
– maakt realistische plannen
– kijkt elke dag de planning na
– planningen worden met de groep besproken
– van elk project moet een projectplan gemaakt worden
– denkt vaak na over de toekomst
– plannen zijn concreet voor de volgende weken en bestaan ook voor de lange termijn
* participatieve instelling
– raadpleegt de teamleden bij belangrijke beslissingen
– maakt teamleden niet belachelijk
– wie een idee oppert wordt niet afgeschoten
– aanvaardt dat anderen niet hetzelfde denken
* omgaan met problemen
– gaat problemen niet uit de weg
– raakt niet in paniek bij problemen
– een probleem wordt goed geanalyseerd
– de eerste oplossing wordt niet meteen gekozen
– alle alternatieven worden gewikt en gewogen
* open en eerlijk
– chef heeft geen lieverdjes
– is even streng voor zichzelf als voor het team
– wanneer het resultaat niet wordt gehaald wegens tegenslag kan de chef die eerlijk onderkennen
– heeft niets in de mouw wanneer hij je iets vraagt
– chef heeft geen geheime (politieke) agenda
* wil resultaten bereiken
– staat stil bij bereikte resultaten
– tussentijdse resultaten krijgen ook aandacht
– vraagt voortdurend ‘gaan we er komen ?’
– stelt haalbare doelen voorop
– criteria om prestaties op te volgen zijn duidelijk en worden aanvaard
– prestaties worden openbaar gemaakt
* ontwikkelingsgericht
– kent de ontwikkelingsbehoeften van het team
– vraagt geregeld individuen naar hun tekorten
– doet voorstellen voor opleiding
– blijft zichzelf permanent vormen
– gebruikt werkoverleg als opleidingsinstrument
– opleiding is geen verloren tijd
* delegeren
– weet goed te timen wanneer een medewerker rijp is voor nieuwe verantwoordelijkheden
– legt duidelijk uit wat gedelegeerd is en waarom
– communiceert de nieuwe delegaties aan de medewerkers
– helpt de medewerkers in het begin
– zorgt voor een goede voorbereiding van de delegatie
* feedback geven
– kan precies aangeven wat goed en niet goed loopt in het team
– als chef iets negatiefs te melden heeft komt dit niet bedreigend over
– durft ook de positieve dingen zeggen
– maakt feedback’s altijd concreet
– feedback is opbouwend
– geeft zijn mening over de samenwerking binnen het team even als over de prestaties van individuen
– met feedback van buiten de afdeling wordt op mature wijze omgegaan
– feedback doet niemand erg emotioneel worden
* loopbaanontwikkeling
– toets loopbaanmogelijkheden af bij de teamleden
– houdt anderen geregeld een spiegel voor
– moedigt mensen aan die meer in hun mars hebben
– laat ‘hoogmoedigen’ niet in hun waan
– geeft aan hoe concreet kan worden gewerkt aan een loopbaanplan
– weet mensen goed op te vangen die in de loopbaancrisis zitten
– past gelijke kansenbeleid ook daadwerkelijk toe
* samenwerking
– stimuleert het informele contact in het team
– stelt zich diplomatisch op
– voelt goed aan hoe de relaties zijn met klanten en leveranciers
– houdt altijd het hoger belang van het bedrijf als geheel voor ogen
– kwetst mensen niet doelbewust en laat dit niet toe
– bestrijdt coalitievorming en ‘politiek’
– brengt geregeld de samenwerking ter sprake
*vernieuwen
– zoekt naar verbeteringen in processen
– onderzoekt hoe de kwaliteit kan verbeteren
– verbeteringsvoorstellen kunnen bij hem/haar op steun rekenen
– de nieuwe ideeën komen niet van de baas alleen
* open
– durft een experiment wagen
– doet inspanning om nieuwe methoden in te voeren
– wie ‘anders’ is krijgt ook een plaats in het team
– een mislukt experiment wordt niet afgeschoten
– laat fouten bewust toe als leerervaring
– ‘vroeger was het beter’ is niet de leuze van het team
* communicatie
– houdt rekening met weerstanden bij medewerkers
– deelt de veranderingen mee
– legt uit waarom de verandering nodig was/is
– vraagt meningen en gevoelens bij een voorgestelde verandering
– blijft de toepassing van de verandering goed opvolgen
* luisteren
– houdt rekening met de meningen van anderen
– kan angsten en weerstanden bespreekbaar maken
– praat relatief weinig
– vraagt door wanneer iemand een bezwaar heeft
_____

bron: Ondernemen met mensen in organisaties – Standaard uitgeverij – p 174-175

wijsondernemen.be

Erik